O Caminho para Energia e Inovação

Post escrito por: Roberto Simoes

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Categoria: Gestão Ágil

A transição para uma cultura de liderança baseada em energia e inovação não é tarefa simples, tampouco de rápida execução. A maioria das pessoas, mesmo percebendo as limitações dos modelos atuais de gestão, não desejam essa mudança, pelo menos, de imediato. Se chegaram até aqui fazendo as coisas do jeito que fazem, por que mudar agora?

Boa desculpa, mas apenas para quem acredita que ainda vivemos nos tempos das marolas. O que chega às praias nos dias de hoje são Tsunamis. Gigantescas, imprevisíveis e devastadoras. Surfar este tipo de onda exige flexibilidade, rapidez e uma enorme capacidade de adaptação, afinal, além de conseguir ficar em pé sobre a prancha, é preciso desviar constantemente dos obstáculos que brotam ao longo do caminho.

Para complicar um pouco mais o cenário, temos que considerar as novas gerações de talentos que chegam ao mercado de trabalho. Nossos “Millennials” são criaturas altamente sociais, mesmo que essencialmente virtuais. Eles interagem constantemente e aprendem em ritmos acelerados. São impacientes e não costumam fazer reverência à modelos de liderança autoritários e centralizados.

Mas se a transição é realmente necessária, então por onde começamos?

Bem, o primeiro passo é identificar a situação da empresa com relação à sua cultura de liderança. Para apoiar a realização desta etapa, proponho a utilização da matriz adaptada do livro The Agile Culture, de Pollyanna Pixton, Paul Gibson e Niel Nickolaisen.

O modelo possui dois eixos que explora o inter-relacionamento entre o grau de Confiança e Autonomia, proporcionado pelo estilo de liderança e processos adotados pela empresa, e os níveis de Responsabilidade e Comprometimento, apresentados pelos indivíduos e equipes na execução de suas tarefas. Os eixos utilizam uma escala que vai de Baixa à Alta, dependendo da situação observada em cada organização.

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O cruzamento dos eixos e suas respectivas escalas, formam os quadrantes de Falha, Conflito, Comando e Controle e Energia e Inovação, que representam ambientes de liderança normalmente encontrados nas empresas:

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Para entendimento da abordagem de transição proposta, descrevo abaixo as características relacionadas à cada quadrante e também as possibilidades de movimentações entre eles.

 

Comando e Controle

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Vou começar pelo modelo dominante e também ponto de partida para a maioria das empresas. Estou falando da terra do “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Aqui, o estilo de liderança e processos são definidos a partir do entendimento de que as pessoas não são confiáveis, por este motivo, a autonomia para execução do trabalho deve ser a menor possível.

As decisões são centralizadas, cabendo aos líderes não apenas definir o que precisa ser feito mas também como e quando ser feito. Para garantir que as coisas aconteçam dessa forma, uma parafernália de controles rígidos e burocráticos são implementados para fazer com que os subordinados cumpram exatamente o que foi estabelecido.

Neste ambiente, as pessoas apresentam baixos níveis de responsabilidade e comprometimento, porque não participam do processo decisório e também porque não podem opinar sobre a forma de execução do trabalho. Ou seja, as pessoas não assumem responsabilidade pelo que fazem porque são meras executoras. Simplesmente desligam os cérebros e realizam o trabalho exatamente como foi determinado.

Outro fator que contribui para reduzir o engajamento é a falta de conhecimento sobre o propósito do trabalho e/ou do seu alinhamento com as demais iniciativas da empresa. Isso acontece devido a inabilidade (ou mesmo desinteresse) dos líderes em transmitir uma visão mais ampla do trabalho aos seus subordinados.

A colaboração entre as pessoas e a aprendizagem cruzada praticamente não existem. O status-quo é altamente valorizado, feudos são defendidos bravamente e especialistas são tratados como celebridades. Cada um cuida apenas do seu pedaço e a preocupação central está no atendimento de conformidades, até porque, neste tipo de ambiente, ninguém está disposto a correr riscos experimentando algo novo.

Culturas de liderança baseadas em comando e controle exterminam a motivação e a inovação nas empresas, uma vez que limitam a criatividade, a amplitude de pensamento e a evolução contínua de pessoas, produtos e processos.

 

Conflito

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O caminho para uma cultura de liderança baseada em energia e inovação não está livre de percalços. O primeiro deles é o Conflito.

Neste quadrante, os níveis de responsabilidade e comprometimento das pessoas são altos, mas tanto a confiança quanto a autonomia proporcionadas pelo líder são baixas. O resultado dessa contradição é o conflito permanente entre os dois lados.

Por maior que seja o empenho da equipe para o alcance de resultados, suas ações são sistematicamente sabotadas pela falta de confiança do líder. Trata-se de uma situação frustrante, onde a equipe consome tempo e recursos escassos trabalhando em atividades de baixo valor agregado para o cliente, como o fornecimento permanente de relatórios, preenchimento de controles detalhados, justificativas de projetos, elaboração de documentação, participação em reuniões improdutivas etc.

Equipes não permanecem por muito tempo neste quadrante. Ou a liderança aprende a delegar e apoiar seus subordinados no sentido de alcançar os resultados esperados, movendo-se para o quadrante de Energia e Inovação, ou a equipe abandona sua forma de atuação, retornando ao modelo de Comando e Controle.

Entretanto, a desistência também cobra seu preço. A frustração de retornar à uma cultura de Comando e Controle implica geralmente na perda de pessoas diferenciadas, reduzindo gradativamente o potencial de inteligência coletiva da empresa e sua capacidade de superar desafios.

 

Falha

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O segundo percalço no caminho da transição é o quadrante de Falha. Nesta condição, as equipes contam com a confiança plena do líder e possuem autonomia integral para decidir sobre a forma de realização do trabalho, porém, os integrantes da equipe não estão interessados em mudar sua forma de atuação.

As pessoas não são comprometidas e também não assumem responsabilidade pelo que fazem. Mesmo com a autonomia que possuem, esperam pela orientação do líder para toda e qualquer ação. Isso acontece devido a uma série de fatores, dentre eles, o apego excessivo às zonas de conforto. Nesta condição, a ocorrência de falhas é inevitável.

Com medo de novos fracassos, o líder retoma inteiramente o poder e volta para o quadrante de Comando e Controle. Sem o interesse da equipe em fazer a transição e ainda sob os efeitos da tentativa frustrada, o líder provavelmente desistirá da mudança.

 

Energia e Inovação

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Finalmente alcançamos o caminho da salvação. Somente através da criação de um modelo de liderança baseado em energia e inovação, conseguiremos resgatar as almas que ardem no mármore do inferno e aproveitar o potencial máximo de inteligência coletiva da empresa.

Nesta antítese do Comando e Controle, as equipes possuem conhecimento e suporte necessários para entregar o valor esperado pelo cliente e trabalham de forma colaborativa para alcançar esse objetivo no menor prazo possível.

Os tópicos abaixo ajudam a descrever a forma de atuação do líder e da equipe, em ambientes orientados por uma cultura de energia e inovação:

 

Líder:

  • Transmite a visão, valores, urgência e restrições do trabalho, para que a equipe possa estabelecer a melhor forma de produzir e entregar o resultado esperado;
  • Atua como coach, orientando, energizando e protegendo os integrantes da equipe para que consigam focar exclusivamente em suas entregas;
  • Transmite confiança e delega autoridade para que as pessoas assumam níveis elevados de responsabilidade e comprometimento;
  • Estimula a colaboração, a experimentação e o aprendizado contínuo, já que o erro é considerado parte do processo de aprendizagem;
  • Conecta o cliente final à equipe de projeto, para garantir a obtenção de feedback contínuo e viabilizar a co-criação de produtos de alto valor agregado;
  • Apoia a equipe permanentemente, visando o aproveitamento máximo do potencial intelectual dos seus integrantes e também para assegurar a utilização eficaz da autonomia que possuem.

 

Equipe:

  • Altamente comprometida com a entrega do que o cliente precisa, nos prazos e condições acordadas;
  • Compreende profundamente o propósito do trabalho a ser realizado e como ele contribui para o alcance das metas e objetivos de negócio da empresa/cliente;
  • É composta por indivíduos com as competências necessárias para estabelecer a melhor forma produzir e entregar o resultado esperado;
  • Demonstra níveis elevados de comprometimento e responsabilidade com relação ao que foi acordado com o líder, cliente final e demais partes envolvidas;
  • Evolui continuamente através do aprendizado multifuncional e do aprimoramento de produtos, processos e da própria forma de execução do trabalho;
  • Corre riscos, experimenta novas abordagens e compartilha resultados, permanecendo unida no sucesso ou fracasso.

 

Nas culturas de liderança orientadas por energia e inovação, o espaço para manutenção de feudos é reduzido, o conhecimento multifuncional sobrepõe o conhecimento especializado e as estruturas rígidas e burocráticas são substituídas por modelos horizontais e flexíveis.

Como mencionei no início do post, trata-se de uma transição difícil, que exige comprometimento efetivo da direção da empresa, muita disciplina e determinação de todos os envolvidos. Os drivers da mudança estão à nossa volta e seus efeitos são percebidos diariamente. Existem apenas duas alternativas: continuar investindo esforços e recursos em um modelo de gestão ultrapassado ou abraçar de vez a mudança e experimentar algo realmente novo e mais condizente com a dinâmica do mundo atual. A roleta está girando e não resta muito tempo para decidir onde colocar as fichas. Boa sorte!

 

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